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宗慶后談娃哈哈的管理經驗

發布日期:2012-04-01  瀏覽次數:25956

4月7日,宗慶后做客清華大學,在袁寶華管理金獎論壇上講述了他如何創造了娃哈哈的神話傳奇,深入闡述了中國式的管理實踐。  一

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4月7日,宗慶后做客清華大學,在袁寶華管理金獎論壇上講述了他如何創造了娃哈哈的神話傳奇,深入闡述了中國式的管理實踐。

  一、杭州娃哈哈集團有限公司概況介紹

  杭州娃哈哈集團成立于1987年,前身為杭州市上城區校辦企業經銷部,從3個人、14萬元借款起家,現已發展成為中國規模最大、效益最好的飲料企業,同時亦是名列世界前五位的飲料集團。集團在全國29省市建有58個基地近150家分公司,目前擁有總資產298億元,員工30000余人,主要生產含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健飲料、罐頭食品及少量的童裝。

  2009年集團完成飲料產量1024萬噸,比上年同期增長23.12%;實現營業收入432.14億元,增長31.62%,實現利稅125.67億元,增長82.6%,凈利潤87億元,增長92%,上交稅收38億元,增長63.83%。23年來勵精圖治,自強不息,使娃哈哈一直得到穩健快速地發展。集團飲料產量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標已連續十二年位居中國飲料行業首位。公司位列2009中國企業500強185位,中國制造業企業500強93位,中國企業效益200佳第44位,飲料加工業第1位。在全國上規模百強民營企業中,娃哈哈營業收入位居全國第十,利潤第二,納稅第五位。

  二、娃哈哈的發展歷程

  1、靠“喝了娃哈哈,吃飯就是香”完成初步原始積累。

  娃哈哈成立之初是一家小學校辦企業,可以說是一無所有,靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家;第二年為別人加工口服液,第三年在浙江醫科大學營養系的技術支持下,研制開發了解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液,靠了確切的效果,憑著“喝了娃哈哈,吃飯就是香”的廣告,產品一炮打響,走紅全國,到第四年就形成了年銷售收入4億元,利潤7000多萬元的規模,完成了娃哈哈的初步原始積累。

  2、靠“小魚吃大魚”奠定娃哈哈的發展基礎。

  1991年,娃哈哈創始產品“娃哈哈兒童營養液”問世已三年,以其明顯促進兒童食欲的特有功效而風靡全國,銷量飛漲,市場供不應求,若不及時擴大生產規模將失去市場機遇。按照傳統的發展思路,立項、征地、搞基建,在當時少說也得二三年時間,很可能會陷入廠房造好產品沒有銷路的困境。在杭州市政府的大力支持下,娃哈哈毅然選擇了充滿風險的兼并劣勢企業之路。當時僅有140余名員工,幾百平方米生產場地的娃哈哈以8000萬元代價有償兼并了有2200名職工(其中近600名退休職工),虧損積壓產品達6000萬元、占有6萬多平方米廠房的資不抵債的國營老廠杭州罐頭食品廠,以“小魚吃大魚”的改革舉措在全國引起轟動。通過扎實的工作,利用娃哈哈的產品優勢、資金優勢、市場優勢,迅速盤活了杭州罐頭食品廠的存量資產,利用其廠房與員工迅速擴大生產,三個月將杭罐廠扭虧為盈,第二年使娃哈哈銷售收入、利稅增長了一倍多。1991年的兼并,為娃哈哈后來的發展奠定了良好基礎。

  3、通過響應國家西部大開發的號召,在全國各地投資設廠,使杭州的娃哈哈成為全國的娃哈哈,在推動當地經濟發展的同時也使自身得到快速發展,成為全國最大的飲料生產企業。

  1994年黨和國家號召對口支援三峽移民建設。我公司率先西進,在重慶市涪陵以“移民經費與移民任務總承包”的改革思路,與當地政府各出資4000萬元,兼并當地三家特困企業,組建了娃哈哈涪陵公司。我司以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場,輔以雄厚的資金實力及我司固有的品牌優勢,使涪陵公司一舉打開了局面,產值利稅連年快速增長,躋身“重慶市工業企業50強”,同時安置了1000余名移民的就業問題,帶動了當地運輸及配套工業的發展。娃哈哈的對口支援工作得到了黨和國家的高度肯定,集團公司兩次被國務院評為“對口支援三峽工程移民工作先進單位”。

  在西進涪陵的成功基礎上,我們不斷擴大對外投資,繼續在四川廣元甘肅天水等西部地區貧困地區、吉林延邊、云南大理等少數民族地區及吉安、紅安老革命根據地等投資設廠,并均取得了良好的經濟效益與社會效益。去年,我們又在西藏建立了西藏娃哈哈分公司,至今,我們已在除浙江以外的28省市建立了100余家分公司,外省公司產值、利稅已占整個集團公司的一半以上,既扶持了革命老區與貧困地區、少數民族地區的經濟發展,同時也推動了娃哈哈的銷地產,加快了娃哈哈的發展速度,擴大了市場占有率,使杭州的“娃哈哈”成為全國的“娃哈哈”,達到社會效益帶動經濟效益的效果。

  4、自主研發中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂,并與“兩樂”三分天下,扛起民族品牌的大旗。

  改革開放以來,世界各大飲料品牌都在逐鹿中國市場。軟飲料市場中比重最大的碳酸飲料市場,卻一直被“二樂”所占據,特別是八十年代中國八大飲料廠被擠跨了七家,號稱“水淹七軍”。經過十一年不斷發展壯大的娃哈哈,決心在飲料界扛起向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。

  1998年,娃哈哈根據國人的口味,研發了“中國人自己的可樂——非常可樂”,并很快在市場上異軍突起。到2001年,非常可樂占到國內碳酸飲料市場的12%,與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢,粉碎了“洋可樂不可戰勝”的神話。

  5、不斷地擴大規模,在中國飲料行業中穩固龍頭老大的地位

  從98年開始,娃哈哈第一年成為中國飲料行業的龍頭老大,隨后娃哈哈仍然不斷擴大市場,不斷創新投入新產品,不斷投資擴大規模,12年來一直各項經濟指標在中國飲料行業始終處于第一的地位,在中國市場上將那些世界著名的大公司遠遠地拋在了后面,而且使娃哈哈的品牌不但在中國家喻戶曉,而且在世界上亦有了很高的知名度,目前公司已處于第三次創業階段,目標是逐步進軍國際市場,邁進貨真價實的世界500強,并且成為中華民族的國家隊與世界列強進行競爭。

  三、發展中的幾點體會

  23年來尤其是近10年間,中國飲料產業的競爭幾乎是白熱化的,而娃哈哈一直保持了健康快速的發展,每年150億瓶的各類飲料賣遍了大江南北的每一個角落。應該說,娃哈哈公司23年來之所以能獲得健康的發展原因是多方面的,歸根結底是如何提高企業的核心競爭力,主要有以下幾方面的體會:

  (一)堅持主業經營,小步快跑,滾動發展。

  23年來我們一直堅持主業經營,一直堅持在食品行業里發展,將小產品做成大市場,堅持謹慎的滾動發展,堅決不作自己力所不能及的事情,堅決不做自己心中無底的事情。但一旦抓住機遇就大干快上,我們稱之為小步快跑的策略,同時沒有搞負債經營,至今沒有銀行貸款,反而有上百億存款。而且亦沒有因為有錢而頭腦發熱亂投資,因此十五年來一直保持了穩健高速發展的勢頭。

  (二)堅持不斷創新,形成自己的產品鏈。

  在發展過程中,娃哈哈堅持“生產具有真正使用價值的產品”的經營理念,不斷開發滿足消費者需求的產品,堅持不斷創新,堅持要永遠領先人家半步的觀念。每年均出新產品,每年均有新的增長點,逐步形成了自己的產品鏈,較好地解決了產品生命周期影響企業生命周期的問題。同時不斷地引進人才,形成了自己的科研力量,為自己的持久發展打下了良好的基礎。目前我們杭州總部已有了一支占員工總數三分之一多的、由本科生、碩士生、博士生組成的知識員工隊伍,引進了大批國際一流水準的實驗設備和先進儀器。企業的產、供、銷業務實現了信息化管理,為企業的發展增添了后勁。同時,鼓勵員工全方位地創新,不斷降低成本,提高效益與效率。

  (三)技術一流,設備一流,形成了競爭優勢。

我們所有的生產線都是國際一流的全自動生產線,從原材料進廠到成品包裝出廠全部實現自動化,同時,我們不斷引進與開發新技術,以便我們的設備技術始終領先于人家。保證了質量,提高了效率,降低了成本,使我們的質量與價格與國內企業及國際上大企業的產品相比,均占有絕對的優勢。同時,我們每做一個產品,都會把它做大,形成規模效益。

  (四)合理分配廠商利益關系,建立了自己的營銷網絡。

  通過與上千家經銷商建立聯銷體制度,使廠商形成了聯合體。我司要求經銷商按銷售計劃打全額保證金,我司給予對方高于銀行貸款的利息,并且要求經銷商按我司的要求進行市場運作,年底我們賺了錢之后再分一部份利潤給他們。通過這鐘方法與經銷商建立了緊密的合作關系,變一家企業在市場上與人競爭為上千家企業合力一起競爭,大大提高了市場競爭力。同時,通過幫助經銷商發展二級聯銷體的方法,將我們的市場網絡一直延伸到了農村,使我們產品能迅速送入消費者手中,大大提高市場占有率。

  (五) 堅持高度集中的分級授權管理,促進企業高效、靈活運營。

  飲料是快速消費品,快變是這個行業的最大特點。“快速響應、執行高效”對飲料企業來講尤為重要。基于這一點,多年來娃哈哈一直沿用“高度集中的分級授權管理模式”。在這一高度集中的集團運作模式中,各地生產分公司人、財、物、產、供、銷全部由集團統一控制、調度。這一握緊成拳,形成合力的管理模式在某些方面的優勢十分明顯:全國市場統一營銷,減緩“沖貨”隱患,產品銷售價格體系的可控性明顯增強;采購成本顯著降低;企業形成強大的集聚效應,總體實力雖不比某些國際上的大公司,但相對于分兵作戰的這些大公司的單一分公司,反而形成優勢。

  管理亦是生產力,我們高度重視管理創新,管理創新對我們而言,并不是照搬書本,照搬西方,而是根據自己的實際情況,實際需要,去創造適合自己的管理方法,例如遍布各地的分公司實際上實施的是生產大車間的職能,一方面簡單,另一方面也減少了很多漏洞,也降低了成本。通過多年來對業務流程的不斷設計、優化甚至再造,娃哈哈將公司每個業務環節的工作內容、要求標準全部梳理清楚,按照“機構簡單、人員精簡、責任到人”的原則,將這些職責逐一分解落實到部門、到崗位、到人,明確各部門、各崗位的工作職責、工作要求與目標,按照責任大小授以對等的權限,通過一級管一級、一級對一級負責,做到事事有人管、人人有事做、事事有考核。

  雖然我們的管理方式也曾受到質疑,但是最終的結果,我們比人家活得更好,發展得更快,事實證明,我們的一些管理方法還是適合中國國情,適合我們企業的行之有效的管理方法。

  (六)不斷創新,確保領先地位。

  眾所周知,食品行業屬于傳統行業,多數產品處在價值鏈的低端,低成本競爭優勢受到極大挑戰。而娃哈哈之所以能夠保持長期高速發展,我們的體會就是堅持走自主創新之路,通過不斷創新,為企業發展提供不竭動力,實現又好又快發展。

  我們的產品創新從跟進創新開始。在企業創立初期,因為缺少實力,我們就在人家的基礎上稍為作點改進,哪怕領先半步也好,取得了明顯效果。在企業具備一定實力后,我們就開始引進創新。如娃哈哈純凈水就是從美國引進反滲透技術和設備生產的。隨著全球經濟一體化,國內市場產品與國際市場已經區別不大,依賴跟進創新和引進創新已經不能取得優勢。另一方面,經過多年培養,我們亦有了一定的實力,于是我們就開始自主創新,取得很大成效,比如我們的營養快線,把牛奶和果汁混合起來,同時添加進15種營養素,口感、營養都好,這個產品投產5年多來已經銷售了200多個億。

  通過產品的不斷創新,實施了差異化戰略,我們避免了與人家的惡性價格競爭,而且這些產品技術含量高,附加值也較高,銷售和效益都很好。目前我們的新產品對銷售和利潤的貢獻率已經達到40%以上。

  自主創新是娃哈哈的動力之源,也是娃哈哈做大做強的重要法寶,通過堅持走自主創新之路,娃哈哈不僅緊緊抓住了市場脈搏,牢牢掌握主動權,而且實現長期又好又快發展,連續十一年領跑中國飲料行業。

  (七)堅持走品牌經營之路

  我們認為品牌是現代企業重要的無形資產,強大的品牌的效應是企業制勝的武器和重要標志,因此二十三年來,我們一直堅持品牌經營,做實品牌的基礎,品牌的一半是質量,一半是誠信。因此我們創業二十三年來,一直堅持質量第一,我們引進了大量的高尖端檢測儀器與設備,培養了一批高水平高素質的質量檢測監督人員,同時實施了全員、全過程質量管理,使我們的產品保證了質量,多次被評為國家質量效益型企業,同時創業二十三年來企業堅守誠信,做到對消費者誠信,對供應商經銷商誠信,對員工誠信,對所有的人與事保持誠信,取得了良好的信譽,得到了社會的認可,這是我們得到長期健康發展的一個重要因素。

  四、管理當中的幾點體會

  (一)以人為本的管理方法

  世界上任何事都是人干出來的,只要調動了人的積極性,任何人間的奇跡都可以創造出來。按照中國的文化,中國的企業要經營好必須要以人為本的管理方法才能管好中國的企業。娃哈哈二十三年來堅持以人為本,造就了一支拉得出、打得響、過得硬的對企業忠誠的一支員工隊伍,是娃哈哈得以持續健康發展的根本原因。我們的主要作法為以下幾點:

  1、經營者要強勢開明

  強勢就是要做到令行禁止,下達指令員工必須要認真嚴格執行,開明就是要虛心認真地接受下屬的意見與建議,亦就是我黨的民主集中制,在做事之前應廣泛征求意見,一旦決定了就必須認真執行,要做到強勢,經營者必須懂行,所有的決策都經實踐證明是行之有效的,讓員工信得過,而且做事要公平、公正、透明,對所有員工均要一視同仁,讓員工放心,要做到開明經營者必須心胸開闊、知錯就改、平等待人、尊重員工、了解員工。

  2、要讓員工怕你不恨你

  商場就是戰場,企業就是軍隊,如果企業憂如一盤散沙,肯定在商場上打敗仗,因此企業就必須號力統一,紀律嚴明,亦就是所謂的執行力與嚴格管理,若沒有嚴格的管理亦就沒有生產效率與產品質量,因此作為經營者必須要鐵面無私,用鐵的手腕進行管理,甚至不惜采取嚴厲的手段處罰員工,要有權威,要讓員工做錯事情感到怕你,但同時又要關愛員工,要處處為員工著想,同時亦要讓員工在企業的發展成果中受益,讓其收入、生活水平不斷提高,職業生涯得到滿足,而且讓其明確到處罰他是為了企業好,同時亦是為他好,因而不恨你。

  3、激勵機制與競爭機制相結合

  二十多年來,娃哈哈取得高速發展,其中一支作風優良、忠誠可靠、敢打敢拼的員工隊伍是重要保證。培育這樣一支員工隊伍,我們主要靠激勵機制、競爭機制“兩大機制”的建設。在我們娃哈哈有一句話,“收入憑貢獻,崗位靠競爭”,這句話實際上就是對這兩大機制的形象化表述。

  通過激勵機制,使員工的工作積極性得到充分調動。在激勵方法上,物質激勵、精神激勵等多種激勵手段得到全面運用。物質激勵,比如我們全員持股,而且是按貢獻按能力持有不同等級的股份,讓企業的發展與員工的利益掛起鉤,同時,我們還保證員工在企業效益不斷增長情況下,收入也能得到同步增長。將員工的收入水平與工作表現貢獻掛鉤,對突出貢獻者甚至實施住房、轎車重獎等措施。與此同時,我們還不斷采取精神激勵辦法,如每年都會評定各類先進,在建廠二十周年的時候,更是評定了銷售精英、管理標兵、優秀干部、優秀員工等一大批各類先進典型,對這些先進典型在大會上由我本人給他們隆重頒獎,并加以大力度宣傳報道,我們的目的就是要使先進成為大家羨慕的對象。就這樣,物質和精神激勵的全面運用極大地調動了員工隊伍的工作積極性。

  通過競爭機制,使團隊活力得到充分激發。作為一家永遠處于激烈競爭狀態的企業,激勵機制固然十分重要,但是光有激勵機制還不夠,還必須有競爭機制,否則團隊就會缺乏活力,久而久之肌體就會萎縮、退化。所以我們非常重視競爭機制的建設,每年進行競爭上崗,俗話說就是“是驢是馬要拉出來溜溜”,讓廣大干部員工總結自己的工作業績及其下一步的工作思路,發動員工進行評定,對業績優良、思路明確的予以重用,而對業績不好又沒有思路的則要求下崗。經過多年的實施,競爭上崗已經得到廣大干部員工的充分認同,成為大家的自覺選擇。讓我們感到欣慰的是,經過這樣選擇出來的經營團隊與員工,一直保持著活力,成為推動企業發展的重要基礎。

  4、培育“家文化”的企業文化

  娃哈哈文化用一個字來概括,就是“家”文化。這個“家”包含了“小家”,即員工個人;“大家”,即企業;以及“國家”三個方面的含義。娃哈哈就是通過照顧好員工這個“小家”,依靠員工的全體努力發展企業這個“大家”,同時也讓廣大員工共享到企業發展的成果,使“小家”安居樂業;在發展“小家”和“大家”基礎上,竭盡全力履行社會責任,報效國家。

  娃哈哈的“家”文化,把每個員工都當作自己的家庭成員一樣看待。對有困難的退休工人、病弱職工、以及長期駐外員工和銷售人員,不僅在體檢、探親、子女上學等方面給予照顧,我們還制定了詳細的制度,每年都要進行慰問,把溫暖送到家里、送到心上。富裕起來的員工,成長就成為他們的迫切愿望。為了員工成才,我們舍得投入,每年拿出數百萬元作為培訓經費,通過“請專家進來”、“送員工出國”等方式對員工進行培訓,使員工素質得到提高。

  正因為員工的生活、工作等各個方面都得到了關心,共享了企業發展成果,所以我們的員工隊伍穩定,流動率低,精神風貌好,對企業忠誠度高,成為娃哈哈事業騰飛的重要保證和依靠。

  (二)要不斷地與時俱進,不斷地開拓進取

  對于企業來講,要永遠沒有衰退這個概念,因此我們要做到,過去我們看不到,想不到,做不到的事,現在我們要看到、想到、做到,而且要做好,更要堅持做下去,因此娃哈哈這些年來不斷地提出新的目標,不斷地提出新的差距,要讓員工了解與明確新的發展方向,讓他們為此而自覺地努力去奮斗,同時要不斷地擴展市場,尋求消費者的潛在需求,引導消費潮流,同時技術要不斷地追求進步,品牌要不斷地提升,生產要不斷地優化,不斷提高生產與工作效率,成本不斷地倒逼,管理不斷堅持與優化,讓員工自覺遵守,主動執行,機制要不斷改變,人才要不斷地被成才,文化要不斷地發展,這樣一方面使企業核心競爭力不斷提高,使企業充滿活力。同時亦讓員工充滿激情,不斷地去創造。

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